Dans un article récent paru dans The Globe and Mail, Beverley Smith raconte une histoire rare de survie d’une entreprise familiale dans laquelle une entreprise semencière d’Halifax est toujours en activité dans la quatrième génération.
En fait, on rapporte que la survie de l’entreprise familiale est un phénomène rare au Canada, avec seulement environ 30 % des entreprises familiales qui survivent à la prochaine génération. À la quatrième génération, seulement trois pour cent sont encore en activité. Principales leçons apprises : éviter les multiples décideurs et conseils d’administration dominés par les frères et sœurs, obtenir de l’aide de l’extérieur (conseils consultatifs, administrateurs indépendants, cadres compétents, et cetera) et investir dans la gouvernance et la planification de la relève.
D’après mon expérience, j’ai vu de nombreuses entreprises familiales par ailleurs prospères faiblir après le passage du flambeau en raison d’une planification et d’une communication insuffisantes et de structures de propriété et de gestion encombrantes. J’ai également vu de nombreuses entreprises familiales prospères prospérer et croître lorsque le contrôle est correctement transmis à la prochaine génération. Un facteur important de ces réussites a été d’identifier clairement comment l’entreprise familiale serait régie, qui serait le principal décideur et d’embaucher une direction compétente pour combler les lacunes et accorder la confiance aux actionnaires familiaux non-gestionnaires.
Il est également important de faire appel à des conseillers professionnels ayant de l’expérience dans ce domaine afin de partager les meilleures pratiques, de fournir une perspective objective et de construire une structure fonctionnelle d’appropriation et de gouvernance. Un modeste investissement initial dans la planification de la relève contribuera grandement à créer un héritage durable.
Traduction alimentée par l’IA.
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Bennett Jones