La décision de vendre une entreprise privée représente souvent l’aboutissement de l’œuvre d’une vie. La préparation de votre entreprise pour une vente implique un investissement de temps, d’efforts et de planification sur un certain nombre de fronts. Cependant, investir dans ces questions bien avant une vente se traduira souvent par des rendements plus élevés à la sortie. En se concentrant sur quelques domaines clés, les propriétaires d’entreprise et les vendeurs potentiels peuvent aider à créer de la valeur supplémentaire sur la route.
Les acheteurs recherchent des opérations « clés en main » qui sont structurées efficacement. Cependant, au cours de sa durée de vie, une entreprise privée finit souvent par détenir des actifs personnels et non essentiels qui ne sont pas directement liés à l’entreprise vendue. Les propriétaires devraient identifier ces actifs et les transférer dans des entités distinctes avant d’entamer un processus de vente. En outre, les actifs redondants ou sous-utilisés peuvent être monétisés. La suppression de ces actifs se traduit par des bilans propres et se traduit généralement par une cible plus attrayante.
Une attention particulière devrait être accordée aux actifs immobiliers. L’exclusion de l’immobilier peut entraîner un certain nombre de résultats très positifs pour un vendeur, y compris l’élargissement de l’univers des acheteurs en réduisant le prix d’achat de l’entreprise, en générant une « augmentation » potentielle de la valeur de l’immobilier et en préservant le revenu de location pour le propriétaire à l’avenir.
Les acheteurs évitent les entreprises qui ont des « cheveux » sur eux. Les réclamations en suspens, les poursuites en cours ou menacées ou d’autres dépréciations potentielles de la valeur seront prises en compte par l’acheteur, ce qui entraînera une offre inférieure. Dans la mesure du possible, les propriétaires devraient résoudre les litiges en suspens et traiter toute réclamation enregistrée contre ses actifs.
Le fait d’entreprendre un essai de diligence raisonnable bien avant le lancement d’un processus de vente permettra d’identifier les aspects de l’entreprise qui ont des implications importantes en matière de transaction et de valeur.
Cependant, cette planification doit être considérée et mise en œuvre bien avant une vente afin de réaliser son plein potentiel. Par exemple, comme de nombreuses entreprises de l’Ouest canadien ressentent les effets d’un ralentissement prolongé des produits de base, les propriétaires attendent de vendre leurs entreprises au cours du prochain cycle. En mettant en œuvre un gel successoral maintenant, à une évaluation inférieure, un propriétaire d’entreprise pourrait potentiellement économiser des milliers et, dans les bonnes circonstances, des millions de dollars en taxes lors d’une vente finale.
Les propriétaires sont plus susceptibles de recevoir des offres élevées pour leurs entreprises s’ils transmettent clairement leur vision de l’avenir et expliquent aux acheteurs comment leur stratégie actuelle leur permettra d’accroître la croissance du marché et la rentabilité. Les propriétaires peuvent démontrer de la valeur aux acheteurs en identifiant les opportunités de croissance inexploitée dans une industrie donnée et en persuadant les acheteurs que l’entreprise est particulièrement bien placée pour tirer parti de ces opportunités. Les prévisions financières sont également essentielles. Ces prévisions devraient fournir suffisamment de détails sur l’entreprise pour démontrer avec précision la base de la prévision de la valeur future. Bien entendu, les prévisions doivent être réalistes et réalisables.
Les propriétaires d’entreprises privées connaissent leurs entreprises et sont généralement impliqués dans les opérations quotidiennes. Malheureusement, cela signifie qu’après la vente, une quantité importante de « savoir-faire » institutionnel sort de la porte. Les acheteurs doivent être rassurés qu’il n’y aura pas d’interruptions d’activité résultant du roulement de la direction et paieront plus cher pour de telles assurances. Bien avant une vente, les propriétaires devraient former la direction et créer un plan de relève. Alternativement, le propriétaire peut rester dans un poste de consultant ou d’employé après la vente pendant une période de transition.
De nombreux processus de vente ont été sabordés par des états financiers mal préparés et des pratiques financières bâclées ou autrement douteuses, y compris le mélange des fonds commerciaux et personnels et des transactions excessives entre apparentés. De saines pratiques comptables, la préparation d’états financiers annuels vérifiés pour au moins deux ans et d’états financiers trimestriels non vérifiés pour le dernier trimestre terminé et la limitation du mélange des finances personnelles et d’entreprise entraînent la transparence financière et des prix d’offre plus élevés.